我从Netflix的企业文化方面谈几点感想吧。
1.奈飞的企业文化到底是什么？
在回答这个问题之前，我们要先来看一下奈飞所处的行业特点。
奈飞所在的媒体市场或者说自制内容市场，简单讲就是美剧市场。美剧的游戏规则是只看增量，不看存量。就是说，任何一部美剧，不管以前取得过什么奖项，口碑多么好，只要不能为公司继续创造价值，不能保证收视率，都将被终结。比如《越狱》、《X档案》都难逃被市场淘汰的命运。
所以，有时一部美剧草草收尾，是因为其制作过程都是一边拍，一边播。如果市场反响不好，就没必要再继续投入了。有的美剧结尾莫名其妙，这并非有什么深刻用意，而是编剧自己也没想好。
在管理学中，有个名词叫做“沉没成本”，即你对未来一件没有价值的事情所付出的成本。在所有新的媒体行业，大家都信奉“沉没成本，不是成本”的原则。你拍的电视剧如果没人看，那就没必要再花钱打水漂了。
，奈飞的核心算法是“不看同行在做什么，而只关心用户喜欢什么”。奈飞招聘员工面试的时候，会直接告诉应聘者奈飞公司存在的目的只有一个，即只服务于用户的幸福感。
在这一原则指导下，没有必须要做的事，只有必须要实现的目的。目的就是让用户幸福，换句话说就是要变着花样地取悦用户。
比如，奈飞做DVD租赁时就推出了会员制。加入会员即可在一个月内无限租赁。通过这种方法，奈飞打败了全美最大的DVD租赁公司百视达。后来，奈飞意识到互联网是发展趋势，就转型做流媒体（类似爱奇艺），服务同样采取会员制。近几年，又认为做平台不是长久之计，奈飞还要自己做内容。于是就拍摄了《纸牌屋》等一系列影视作品。
通过以往的业务，奈飞已经积累了25亿条用户数据，这足以让公司知道用户喜欢什么。
在业务扩张方面，如果传统公司开辟新业务，会成立新部门开拓新的增长点；而奈飞选择球队的扩张方式，只要确定了新的打法就会把所有资源都扑在新打法上。所以，奈飞看待新业务不只是一项业务的增长点，而是公司的全部未来。
在新趋势面前，奈飞的转型更果断，更彻底。虽然每个阶段的业务不同，但始终确保每一个用户获得最好服务。
大多数媒体公司是流量思维，而奈飞是用户思维。
为了让用户的体验最大化，奈飞做足了功课，不遗余力地提高用户的满足感。在拍摄《纸牌屋》时，聘请了好莱坞著名导演大卫·芬奇，还邀请人气演员奥斯卡影帝凯文·史派西出任男主角。
奈飞对待员工的态度也很“心大”。
比如，会鼓励员工跳槽。在业务转型时，主管会找员工谈话，直接告之其与公司未来的业务发展不匹配了，让员工离职；再比如，新员工入职的时候，奈飞就明确告知员工我们不想改变世界，只想让用户幸福。
奈飞没有固定的休假制度。所有员工都可以在任意时间决定自己是否需要休假，以及休多久。只要员工跟上级主管打个招呼就可以了。
就连内部的决策，也没有套路可循。比如，一个方案被否决了，先别急，你可以找另一个部门谈，很可能就被采纳了。
令人惊讶的是，就是在这种摸不着边际，充满不确定性的工作环境里，员工的步调却高度一致。
在奈飞公司，没有一定之规，没有条条框框的原则，好像一切都是灵活的，一切都在不停变化。所以，奈飞的企业文化核心就是没有文化。或者说，不主张所谓的企业文化，也是一种文化。
2.奈飞是如何打造自己的企业文化？
奈飞打造企业文化的方法起来就是“三高一低”，即高起点，高自由度，高自尊，低情商。
关键词高起点
高起点，不仅指员工要具备一流的专业技能，而且还要具备成熟的职业心态。奈飞只招成年人，不招应届生。虽然应届毕业生有很多奇思妙想，但有时候难免不着边际，不能脚踏实地。而成年人的目的很简单，就是要取得成功。即便业务转型时，大家也很容易达成默契，企业不需要向每个人解释改变的理由。
成年人还会理性地看待员工与公司的关系。公司不是学校，没有培训的义务；公司也不是家，不负责提供安全感。企业与员工是合作关系，个人提供价值，公司放大价值，双方都受益。
高额的薪资和优秀的业绩是对员工最好的回报。即便将来离开奈飞，奈飞的工作经历也会让员工身价倍增。在奈飞，大家不在意立场、感受和意见，只在意目标、方法和行动。公司要求员工与岗位不是匹配，而是高度匹配。就像评审产出的内容一样，公司会随时评估员工价值。一旦认为员工与岗位不匹配，就会让员工离开。这样做看似冷酷无情，其实是理性的选择。因为一个不合适的人继续留在岗位上，既做不好工作，又浪费员工自己的时间。一个人如果想要创造价值，就要找到最适合自己的岗位。
在奈飞，你能看到一种奇怪的现象一个表现很好的员工，突然就离职了。因为这个员工知道业务即将转型，自己不再合适了。
本书的作者就是个很好的例子。在制定完管理战略之后，帕蒂·麦考德意识到自己的使命已经完成，于是选择了主动退出。
奈飞会把业务布局告诉全体员工，包括困难也如实相告。以公开的方式让员工知情，远比小道消息满天飞的效果好得多。奈飞的做法把负面信息的破坏力降到了最低。
为了招人，奈飞专门成立猎头公司负责挖人（注意！是猎头公司，不是人事部门）。奈飞的薪酬按照行业最高标准执行，因为公司认为低工资只会逼走人才，与省下来的钱相比损失更大。所以，不会让任何人在钱上受委屈。
关键词高自由度
奈飞认为，成熟的员工不需要管理，他们可以自己管自己。
与大多数公司不同，奈飞的管理手册越来越薄，很多事都没有明确的规定。像前面提到的休假制度，任何人在任何时间都可以提出休假。休多久，自己决定。休假手续只要直属主管批准就行了。你可别以为奈飞的员工为此就放羊了，其实规定颁布后，每个员工也只休一周假，并不会没完没了地出去看世界。
高自由度，不是快速发展的原因，而是快速发展的结果。奈飞要求员工与岗位的高度匹配，就决定了每人都有自己想实现的目标。
公司内部的沟通也很自由，任何人随时都可以跟高层沟通。比如《纸牌屋》一次性放出的想法就是基层员工提出的，由CEO采纳并延续至今。
奈飞会赋予员工很大的自由决定权，对业务可以根据自己的判断自行决策。在剧集制作方面，买进什么内容，花多少钱，用多少时间，都可以由员工自主决定。
所以，在高自由度下没有明确的纪律，却有强大的纪律文化。所有人都能划定一条行为底线。
关键词高自尊
在奈飞，业绩是尊严的象征。公司认为最能激发工作热情的是成就感，而不是薪水。
公司在招聘时，就确保每个人都是精英。这使得员工在日后的协调配合中更容易进入心流状态，更容易全心全意投入一件事，并乐在其中。
奈飞如何激发自尊感呢？答案就是“不认苦劳，只认功劳”。公司的产品和服务如果不能被市场认可，那么所有的付出就都是沉没成本。
奈飞就是用管理内容的方式来管理员工，确保由结果决定一切。
关键词低情商
低情商，就是实话是说，有话直说，不搞办公室政治。
奈飞的内部会议有固定的环节，即开始、停止、继续。每个人都要对另一个人说三句实话
第一句，你的业务领域最近有什么新动向，你应该开始做什么；
第二句，你最近哪件事做得不好，你应该立即停止；
第三句，你最近哪方面做得好，应该继续保持。
这种直面问题和事实的方法直接提高了沟通效率。
在公司内部，任何人都可以向另一个人随时发问，包括CEO在内。问的问题要跟工作有关。这是奈飞在内部培养的好奇文化。只有好奇，才能产生兴趣；只有感兴趣，才能把工作做得好。很多从奈飞离职的人会被后续聘用的企业吐槽，新公司的主管普遍觉得这些奈飞人太讨厌了，什么都想知道，有的事其实跟他们的本职工作一点关系都没有。
正是这种好奇文化和随时发问，久而久之地成为一种纠错机制。是企业文化让公司透明，让错误无所遁形。
奈飞文化的一条，是与离开的人好好说再见。用中国人的话说就是大家好聚好散。公司与员工不仅是雇佣关系，更是平衡的互惠联盟。当利益不再一致时联盟可以随时解除。大家各奔前程，不存在谁亏欠谁。
3.没有对的，只有不适合的
透过《奈飞文化手册》这本书，我们看到，奈飞公司创立的这二十几年，看似没有明确的文化，没有繁琐的教条和纪律。但内部却有着统一的共识和公认的行为规范。
在共同的目标召唤下，大家发挥着自己的创造力并展开合作。
我曾经认为“企业文化”是最没用的管理工具，因为它既不能被标准化，又没有很严谨的科学逻辑。很多中国企业的企业文化就是老板文化。特别是中小公司，老板的自身素质和文化修养直接决定了这个公司的工作作风。
客观地讲，企业文化是企业的核心软实力。当企业面临困境的时候，企业文化有时候可以发挥护城河的作用。对内提供凝聚力，对外弥补硬实力的不足。
再好的技术，再先进的设备都是要靠人来操作运转。而人是靠价值观，靠理念指引。企业文化正是孕育价值观与理念的沃土。不过，没有任何一种企业文化可以适合所有的公司。企业需要结合自身特点以及所处行业的特性，有针对性地培养自己的企业文化，并在企业的发展过程中不断迭代更新。
保持企业文化活力，是保持企业生命力的一剂良药。
