美世公司近日发表了中国2020年第一季度调研报告，里面提到了被调研公司在新冠疫情下的各种与HR相关的实践和观点。该报告在提到被调研公司的2020工作重点目标时，排名前三位分别是成本控制（44%）、提升效率（22%）和薪酬管理（20%）。
，报告并没有提供细节来展开各家公司准备采取怎样的措施来控制成本、提升效率和管理薪酬。那么，应该如何做？
人力成本如何控制？最简单粗暴的做法就是裁员。，今天即便在疫情最严重、也是裁员难度最小的美国，裁员也并非诸多公司的首选。
据最近韬睿惠悦（美国）的一份调研报告显示，812家调研公司中只有7%采取了裁员措施，另有37%的公司说未来也许会考虑。
如果不能裁员，公司还能做什么来控制人力成本？
积极的绩效管理
疫情期间，很多公司都安排了在家办公。有段子这样调侃“再不上班，公司就会发现没有我，公司也一样。”
这话从另一个方面也说明，疫情就是一个试金石，把公司里每个人平时的贡献和重要性大小一下子就给验出来了。公司完全可以抓住这个机会，把滥竽充数、绩效低迷的员工排查出来，让不合格的人离开公司，而不是等到一个绩效周期结束后才采取措施，反而不必要地增加了劳动关系解除难度和成本。
，任何一家追求高绩效文化的公司都应该将绩效管理做成日常。不光在疫情期间要积极管理，在正常时期，也应该把绩效管理当作一件优先工作来落实。
远程办公降低办公成本
这次疫情带来的一大影响就是远程办公软件的异军突起，腾讯会议、企业微信、飞书、ZOOM、华为WeLink等工具大放光芒。很多人发现，原来远程办公也没有那么难，而且，它还大大降低了差旅和办公成本。
那么，我们完全可以借这个机会来做一次反省
公司未来哪些岗位和工作可以转为常态化的远程办公？
之前的各种出差真的都需要吗？有哪些以后可以砍掉？
办公室的固定工位有多少可以缩减？
降薪是考虑项
不裁员而降成本的其他办法还包括减少员工工作时长、降低员工薪水、将部分工作转为临时岗位完成，等等。需要注意的是，采取这类措施的公司以生产型企业居多，并且要在国家劳动法允许的范围内操作。
在控制成本之外，更需目前所有员工提高工作效率。加强团队管理、建立敏捷组织，都是不错的方式。
提高人效
相信今年很多公司都会实行招聘冻结。一方面人手不能增加了（甚至还会减少），另一方面公司还要发展。这就要求组织提高人效。
所谓人效，最简单的理解就是人均效能，可以用包括人均收入、人均利润、人均产出、单位人均工资产出等指标来衡量。
一家企业的人效到底多少合适？在分析人效数据之前要确定人效的标准。一般是看两个维度
横向维度，和同行业其他公司的人效比较；
纵向维度，看公司的人效指标的增长率。
很多成熟的公司都有一个关于人效的“黄金不等式”，即人效的增长率必须高于公司利润或收入的增长率。
在2016年美国劳工分析研究院的一份报告中，了企业为提高人效所采取的三大常用战略，依次分别为领导力发展、提升员工敬业度和利用科技手段。这个结论非常值得致力于提升人效的企业参考。
加强目标管理和团队协作
疫情期间，因为团队远程办公的原因，很多公司都采取了OKR的管理方式。在近期，我与几家做OKR的企业聊天之后发现，他们的一致观点是OKR能够帮助团队更好地聚焦目标，而且也更加强了跨团队之间的合作。
这两点也是OKR的优势所在，尤其如果企业使用了相关的团队协作系统或软件来辅助OKR的实施之后，团队的工作效率都会带来一个大的提升。
建立敏捷团队
传统企业在组织架构上大多实行科层制，如果信息主要依靠层级结构中一些个别人物的上传下达，那很容易造成信息的失真，以及组织效率的低下。
这也是为什么今天很多互联网公司追求组织结构更加扁平化、通过项目制或小组制来组建团队、将决策权更多地下放一线的原因。华为有铁三角和“让听得见炮火的人做决策”，字节跳动有“Context,not control”，其目的都是在为基层放权和赋能。只有这样，组织才会提高效率，更加敏捷灵活地应变外部的环境。
薪酬占了企业人力成本的大部分，所以薪酬管理一直是HR部门工作的重中之重。
薪酬体系化建设
薪酬工作要体系化，这样才能更好地控制成本和激励员工。很多人都喜欢华为薪酬管理工作中的十六字方针——以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪，它点出了组织在薪酬管理工作中的精髓。
把这十六个字展开一下，具体就是说组织需要按照岗位职责评估岗位的价值，然后对标外部市场来制定薪酬级别和金额；员工的薪水要与其职责匹配，浮动范围不得超过其所在岗位和级别所允许的范围。
我最近帮助两家客户建立了新的薪资架构体系。在建立这样的体系之前，员工薪资都是上级主观确定。公司既不能有效地控制薪酬成本，员工也感觉不够公平合理而心存怨言。
而完成薪酬的体系化建设之后，岗位之间的相对价值更加清晰，每个岗位的薪资水平也更有效地对标外部市场，公司实现了将薪酬成本的涨幅纳入可控范围内。
调整薪酬固浮比
调整薪酬的固浮比也是当前一些公司的做法，具体操作在保持员工薪酬总额不变的情况下，增大浮动薪酬（比如绩效工资、绩效奖金），降低固定工资。
这种操作我原来的老东家在上一轮金融危机中也用过。好处是可以降低公司的固定支出，让更多的薪酬变得浮动起来，与员工的绩效结果挂钩，起到更强化公司高绩效文化的目的。
不过，在我国现行的劳动法下做这种调整需要谨慎一点，一般企业不能单方面决定给员工降低固定薪资，除非在某些特殊情况下，比如企业能够自证已经陷入“经营困难”。
正常情况下企业如果要做这种调整，建议企业至少要做到两点
第一，与员工充分沟通，争取理解和支持；
第二，一定履行合法程序，包括与工会和员工代表的民主协商过程。
写到结尾，我想起了前几天和一家客户CFO的一段对话
当时大家正在讨论，如何给该公司工资低于市场竞争水平的重点人才申请调薪预算。因为这是本年的计划外调薪，大家建议这笔预算要有个出处，最好是从别处省下一笔钱。
，CFO出来纠正说“我们不能这么看问题，不能非要等到省下一笔钱才能用来调薪。”她认为，公司是有能力单独拨出一笔预算来支持这次调薪的，因为如果这些人才流失了，再花同样的钱，也不一定招来这样的人才。，她说“我认为公司就应该把眼光放长远一些，把这笔钱当作一次对人才应有的投资。”
这件事的一个启发就是即便在这种特殊时期，我们做决策的时候也要避免眼光短浅，有时候过于看重短期得失反倒会损害长期利益。人力资源很多工作都需要长期持续不断地投入，才会实现可观的回报。
