华为工程师的与其他企业的工程师有些区别，因为华为强调将工程师，打造为工程商人，紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化。华为的产品经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行销等负责任，贯彻了沿产品生命线的一体化管理方式。这也是一个价值管理问题，任正非强调华为的工作开展及绩效评价要以商品化为导向。体现了华为在执行最朴素的要求“满足客户需求”，为公司创造价值。

贝尔公司研发了半导体产品，瑞士则是第一个开发出精工表的国家，但他们都没能像日本一样，将技术成功地转化为商品，获取应有的市场价值，正如华为人说的那样，技术是用来卖钱多的，卖出去的技术才有价值。

华为要求不做市场不需要的发明。针对产品研发偏重技术而非市场需求导向的问题，任正非用了一个非常形象的比喻华为没有院士，只有“院土”，把“士”的下面横拉长一点。要想成为院士，就不要来华为。

这里的“院土”就是任正非常说的“工程商人”。华为倡导的“工程商人”，本质含义是什么呢？华为理解是“抛弃纯粹的技术倾向，谋求产品的利润最大化”。

“工程师文化”和“工程商人文化”究竟有什么差异？怎样才能做一个合格的工程商人呢？工程师文化关注的是纯技术导向，有非常强烈的技术倾向。而工程商人文化需要工程师把产品研发看成“投资”行为，而投资就要考虑投入产品比。

太学习做工程商人，就要学着经营产品。这就要求工程师具有商人的思维，具体而言，应表现在以下几个层面

1、工程商人需要“服务意识”；

2、工程商人需要研究市场需求；

3、工程商人需要把市场和技术有机融合；

4、工程商人需要审时度势，把握市场节奏。

华为内刊《华为人》中曾记载了这样一个事例，“我们从经济学角度来看，也许会有些新的启示。”发明是一项实践科学，也是一项机会成本很高的投资，一个发明往往动辄就需要进行上千次试验，还不一定成功，这除了需要发明家的灵魂与毅力外，也要耗费大量的金钱与时间。这也是很多伟大的发明不是出自大学或研究院而是出自工业界的原因。

“爱迪生不是一个纯粹的科学家，他所进行的的发明都有很明显的功利目的，但他又不是一个纯粹的商人，他赚钱的目的是为了支撑其发明事业，爱迪生以市场需求，实用性为导向的发明原则，为他带来了可观的收入，保证了其发明事业的可持续性，使他能以发明养发明，犹如活水源源不断。”

在华为，为了更好地推动商品化导向的执行思维和行动力发展，所有的工作都要遵守和接受以结果为导向的评价和考核原则。

2005年，任正非在关于华为大学与战略后备队的讲话中这样提到“要明确员工在华为公司改变命运的方法只有两个一是努力奋斗；二是提供优异的贡献。贡献有潜在的、显现的；有短期的、长期的、有默默无闻的，甚至被别人误解的。”

从今天开始解读华为，看中国的战神怎样走在世界的前列……

本文资料参考《华为人力资源管理》