谢邀

我认为这是人才梯队建设的问题

人才培养

接班人计划，是一个系统的工程，不只是部门负责人的责任。

人才发展体系

人才发展路径

人才发展战略

如何从繁琐的人力资源事务性工作中解脱出来，提升人力资源工作价值，提高人力资源部门地位，我们不妨从下面几个问题进行思考

如何保障人才供给不出现断层？实现从下往上、源源不断的人才输送？

如何发现高潜质人才，通过什么机制让他们被识别出来？

如何进行储备人才管理，怎么培训、培养、辅导他们？

如何设计人才梯队接替机制？如何运作？

如何选择继任者？如何评估、辅导？

如何设计储备人才职业生涯规划？

继任机制是什么？怎么继任？

绩效潜力矩阵

运用图像的直观方式，展示出潜在后备人员在现有岗位上的业绩表现和向上一级管理角色发展所具备的潜在能力。由人力资源部门为每一个部门完成这样一个矩阵分析，由此决定进入人才储备库中的候选人员

人才接替计划

针对目标岗位的后备梯队进行初步规划，通过收集直接上级对于高潜质人才和后备继任人选的看法，以及这些潜在继任人选所对应的未来角色，其准备程度（现在可以提升/未来1-2年可以提升/未来3-4年可以提升，等等），得出目标岗位的大致后备人才选拔范围

人才接替流程

管理者培育

职责

相信每个公司对于管理者，都有“培育部属”的要求，落实效果不好的原因无非两点

1、培育目标不明确。员工不知道自己该学什么，主管不知道该教导员工什么。这就需要有良好的人才培养机制进行保障

2、培育效果没考核。主管是否培育部属，培育的好没有奖励，培育不好没有惩罚。既然如此，主管为什么要费心费力去培育部属

人情

制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的。所以，千万不要认为有了制度，下属就可以高枕无忧，等着主管来培育了。必要的人情世故也会影响主管培育部属意愿的积极性