谢谢邀请，我来试着回答一下。
分析
只有企业发展了，员工才可能受益。呢，员工受益了，企业才能有继续发展的后劲。所以，员工与企业的共赢是一个不断迭代的良性循环过程。进入这样的良性循环，企业和员工可以共同进步，和谐发展。
实现企业和员工的双赢模式是建立一套员工与企业建立良性循环，我们可以从以下三个方面来推动实现
建立共同的目标。组织与个人要有共同的目标，即志同道合。
建立共同的价值观。为了实现组织目标，企业与个人对目标的价值有共同认知。
建立企业与员工的同步成长发展路径。为了实现组织目标，企业和个人应当在发展方向和路径上保持一致，通过建立员工长期培训机制，在企业增长的保证员工的成长。
构建这个良性循环，企业始终是处于主导地位。马云说过，“只有梦想、使命和价值体系才能让我们走的更远”。这里的“我们”既包括马云也包括阿里巴巴的员工。企业家有这样的战略眼光，与员工实现共赢不是梦。，今天我们主要探讨企业如何通过自身的建设来实现二者的共赢。
为了实现这样三个方面的匹配，我们企业需要在制度上加以保证，从人力资源管理，绩效考核，企业文化建设等方面建立系统的企业管理体系，最大限度地保证企业和员工能在正确的轨道上运行。，不是说企业和员工的三观匹配了，企业就能发展，员工就能受益。毕竟，企业成功不仅仅靠的是三观，还有市场、技术、策略、战略、资源、运气等各方面的因素。但当我们把员工与企业捆绑起来看的时候，即便是企业遇到外部困难时，企业也有可能与员工一起共渡难关。，今天我们着重讨论在企业人力资源管理过程中，如何通过管理机制来实现员工与企业的共赢。
所谓目标，这里主要是组织目标与个人目标。我们不能要求所有人的目标都与组织目标一致。我们所能做的就是找到组织与个人目标间的共同点。比如，员工就来挣钱的，但企业团队讲的却是情怀，讲的是奉献，讲的是理想。这个时候，就会存在组织与个人目标的错配，这样再怎么讲也没有办法形成共赢。再比如，企业的目标是形成自有知识产权的核心技术，而员工想的却是做代理，做客户，做市场，然后出去自己单干。这样错配的目标同样不能实现共赢。，要有一个共同的目标，可以从以下三个方面考虑
3-利益共同目标从获得利益的角度上看最直接，组织与个人之间存在的共同利益点，比如都要挣钱，员工也要赚钱，要先提高市场占有率，加大投入市场投入等等。比如，阿里云的成功，需要阿里有资金大量支持，员工有技术攻坚能力，双方为云技术实现合作共赢，项目历经很多年，如果马云的目标不能够与王坚的目标一致，阿里云的成功就不是一件水到渠成的事。
如何建立双方的共同目标呢？
，我们可以从源头做起，对员工招聘把关，通过面试、笔试、简历、背调等多个渠道来对员工的目标进行甄别，尤其是中高层管理岗位的招聘工作，更要把企业愿景、价值观等都在招聘环节反复双方甄别清楚。
，也可以将企业目标以某种形式传递给面试求职者，以便企业和个人进行双向选择。毕竟，能力再强的员工，如果目标跟企业不一致，甚至矛盾，招进来反而会成负担。另一方面，对于企业在职员工，可以通过企业培训，企业文化建设，将企业目标以企业文化特征，比如标语、口号的方式传递给员工，在企业发展目标上建立企业与员工的心理默契。
建立科学的目标体系
目标体系的制定，需要符合SMART原则
在企业事件中，目标的分解可以借助Smart原则，它旨在目标的层级分解的量化指标的精细化和方向性的约束。以保证目标逐层分解后，仍然能够跟与企业目标保持一致。
1-企业中的价值体系可以包含两个层面价值观体系和价值传递体系。价值观是判断是非、利益的准则。价值传递体系是企业运行中价值的产生、流转、输出的过程。这里，我们更关注的是价值观的体系结构。
所谓共同价值观体系，是判断对错，判断是非，判断价值的共同基准原则。企业中的价值观体系，不是法律体系，而是高于法律；不限于社会道德体系，而是高于社会道德体系的价值体系。法律毫无疑问是不能碰触的底线。在此之上，可称之为私德，比如家庭内部的价值取向。公德则是超越家庭内部道德体系的价值取向。这就是不同层次价值体系的体现。在企业内也是如此，不同部门、层级的员工的价值观必然不尽相同，但总体要与公司所倡导的价值取向一致。尤其是当面对问题时，更能体现价值观体系的重要性，具体来说可以包括企业价值观四个维度
（1）对内如何对待团队内部问题。
（2）对外如何对待外部团队，如何对待客户，如何对待社会。
（3）对人别人的问题如何对待。
（4）对己自己的问题如何对待。
这些都体现价值观的重要维度。我们不能要求每个人都是一样的能够推己及人，能够知人善用，能够是非分明，能够任劳任怨。除非，我们每个人都是这样的，都是公平地处于同一个价值体系内部。否则，一旦出现差异，就会造成组织内部分裂、对立，从而破坏组织的凝聚力、战斗力，最终让团队分崩离析，不能实现团队和个人共赢。
2-建立共同企业与员工的价值观体系需要从企业管理制度和企业文化两方面来做。
（1）建立符合企业价值体系的奖惩机制。
价值体系的形成要靠合理的奖惩机制。奖惩机制其实是相互的。比如，谷歌公司早期价值体系是所谓的不作恶，但当谷歌开始参与一些项目后，很多员工认为谷歌背离了其所宣扬的价值观转而离职，这就是员工对企业价值观背离的一种惩罚。另一方面，很多IT高技术企业认为人性化管理是发挥员工创造力的重要保障，实施灵活的考勤制度可以提高员工的创造性。而传统的制造业认为必须要保证员工的纪律性，要执行严格的考勤制度，才能保证产品线上的产品质量合格率。不同的企业价值观体系带来不同的企业管理制度。通过对员工的奖惩，来形成员工对价值体系的认同，服从和执行。
，企业的KPI绩效考核机制，人员晋升、奖惩机制，都是企业价值观的最直观体现。企业需要通过制定合理的奖惩制度来保证价值观的一致性，合理性和可执行性。
（2）通过积极的企业文化建设来宣传灌输企业价值。
例如，通过定期团队建设、企业心理培训、后勤福利保障等多种辅助策略来加强企业的价值观体系的建立。企业文化建设一定是从细微之处做起，甚至食堂管理、用餐管理都可以用来体现企业的价值观体系结构。比如，企业在食堂餐盘回收处提示不能剩菜过多，否则拒收回盘的措施是提倡员工节俭的一种管理措施。反之，企业食堂是不限量自助，那么给员工的暗示就是我们不差钱可以使劲地霍霍。这些细微之处的管理举措恰恰是企业文化不断渗透，不断影响员工的价值观，最终形成与企业一致的价值观体系的方法。
措施良好的企业管理和文化建设以及正确的企业价值观体系，是企业运行的润滑剂，是实现企业目标，员工价值的必要保障，正所谓，不忘初心、方得始终。
3-企业的收入模式和盈利模式的设计
企业的收入模式和利益分配模式的设计于最终实现形式，需要与员工利益挂钩起来，能够最终达成企业于员工利益的共同体。比如项目奖金和绩效奖金机制的设计，股权期权的激励机制等，都有助于建立相同利益体，即员工利益于企业利益实现了高度一致性。最终股权期权增加又要同员工年度绩效成绩挂钩。尤其对于核心员工，年度增发的股票或期权，对有离职意向的员工来说，就代表他们将放弃未来很大一部分收益，会产生舍不得走的想法，因为离职的隐形成本过高。反过来企业会回报更多的股票期权。这就形成了非常良性的双赢博弈模型。如下图所示
，只有建立企业与员工的同步成长发展路径，才能解决双赢问题。但很少有企业会注意到这点。我们常常关注员工的价值观，用绩效考KPI来决定员工的成败，却往往不去想办法帮助员工改变自己，提高自己，帮助员工与企业共同成长，我们企业家往往认为给钱就行了。但员工的成长往往与公司的命运息息相关。
比如，某大型系统软件公司的研发部门长期使用C/C++开发。互联网时代到来，技术管理层没有意识到快速迭代的重要性，依然保守陈规，认为C/C++包打一切。从高层技术管理人员到中层管理人员，都是如此，对Web互联网新兴工具持抵触的态度，与诺基亚对苹果的抵触如出一辙。但企业很快发现，产品研发周期已经远远跟不上互联网时代的节奏。这里的问题不是员工保守，而是企业没有一个长期的培训成长机制，员工，尤其是中高层员工逐渐脱离了一线技术前沿后带来的后果。你可能会说，可以把高层换掉啊，就像华为裁掉35岁员工一样。这个不是一裁了之的问题。中高层的裁员的影响往往是深远的不可挽回的。如果，我们有一个长期的员工成长培训机制，这一问题就可以避免，我们中高层员工可以更从容地应对外部环境带来的变化。
，我们说，一个员工与企业共同成长的架构是帮助员工成长的重要一环，也是企业中长期发展的战略要素。
建立员工与企业共同成长的架构体系，就是系统性地构建一个帮助员工成长的长期培训机制，帮助员工提高自身的业务能力，帮助员工全方位地成长。这包括
（1）管理培训，对不同级别的员工开展不同级别的管理方法培训，管理策略培训。
（2）技术培训，对技术部门要定期邀请外部人员对企业不同层级的技术人员进行培训。
（3）将考核培训成长纳入KPI考核体系，将培训转变为考核，测试评级、升级，使培训不要流于形式，而是成为员工的必修课，从而切切实实地帮助员工提升自身的全方位素质。
虽然，我们可以通过建立长效机制来帮助员工进步，进而推动企业进步。遗憾的是，进入互联网时代，企业的节奏变快，无法形成企业员工的终身培训机制。基本上都是即插即用，过后不用的节奏。996，251，35岁裁掉，不是要与你形成共赢，而是要最大限度、最快地获取你的价值后将你抛弃，然后用新的人继续来一轮。这样，企业只要砸够一定数量的钱，用钱买你的青春，就可以快速成长。但一旦进入平台期，就会面临后劲不足的问题，因为没有员工成长的体系结构，没有与员工形成共赢的机制。很多人将其归咎于互联网时代的快速迭代问题，企业与员工的磨合周期变短，市场变化太快，企业不得不加快人员迭代的速度，始终能够保持996的战斗力。而老员工显然无法适应这种节奏。这诚然是一个因素。但我们也不可否认，凡事有利必有弊。有些影响是长期才能显现的。因为影响的反馈是需要时间传递。企业过于急于眼前的利益一方面是生存压力的问题。另一方面，也需要考虑长远的影响。
当企业过于短视时，与员工之间的合作共赢关系很容易变成一种零和博弈关系，即它是双方不能受益的情况下，一方受益是以另一方损失为基础，损失和受益的合计项目接近于零，也就是说，彼所得即为我所失。
比如，企业方想尽快赶工作进度，员工输出效率变低后用新员工替换；而员工方人流网希望持续性输出，而非快速进入真空状态。这个时候，企业与员工的关系变得非常微妙。最终的结果可想而知。一旦进入这种零和博弈，员工会占据一个非常主动、与企业对等的位置，因为博弈的双方都会用最坏的假设去假设对方。的结局很大可能是重复囚徒困境模型的结果，双方选择了最坏的全局结果。
说，避免员工与企业进入双输模式的关键就是避免形成零和博弈的局面。方法也很简单，就是信息的透明，让双方的利益相关之处彼此知晓，选择最好的结果。也就是回到了我们之前所讨论的，双方要有共同的目标、价值观和成长路径，才能避免最终形成博弈。
我的感悟是，员工与企业共赢，企业处于主动的一方，需要企业家拥有宽阔的胸怀，长远的战略，强大的聚合能力和坚毅的执行推动能力，将企业目标与员工目标合二为一，将员工的成长视为企业的成长，将员工的利益视为企业的利益，懂得共享的企业，才能有机会成为百年昌盛的老字号。
